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机麻行业多元化 机会与风险

发布时间:2010-06-05    新闻来源:王昆    浏览次数:

 

    麻将机行业发展到今天,市场竞争越来越残酷。厂家想尽办法提高利润空间,于是新概念、新产品、跳楼价、促销新手段……层出不穷。部分企业开始往多元化的方向提出新想法:生产一些关联行业的产品,或是机麻辅助销售产品,或是配件等,但是这种策略或者说多元化的经营方式,到底适不适合眼下的机麻市场呢?
 
    多元化经营,也称为多样化经营或多角化经营,指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

    近年来,企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看,存在两种截然不同的观点:一种认为利用现有资源,开展多元化经营,可以规避风险,实现资源共享,产生1+1>2的效果,是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散,管理难度增加,效率下降。其实,多元化作为经营战略和方式而言,其本身并无优劣之分。企业运用这种战略,成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符,就能成功,否则,就会失败。那么,影响多元化经营成败的因素有哪些呢?主要有四个方面。
    ·麻将机市场供求矛盾及市场竞争程度
    ·机麻行业或麻将机所处生命周期中的位置
    ·新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用
    ·麻将机企业多元化经营的根本依托——核心竞争力
 
一、麻将机市场供求矛盾及市场竞争程度
    供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面,也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业分处于不同的行业,其外部环境千差万别。

    许多行业发展之初,部分具有超前意识的企业家推行多元化战略,把经营范围逐步扩展到其它领域,并且几乎无一例外取得了成功。殊不知,当时企业的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先,当时是短缺经济时代,市场空间很大。其次,企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心,市场竞争体系并未真正建立起来,绝大多数行业竞争疲软,行业壁垒尚未形成,这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此,在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。

    对于今天的麻将机企业而言,外部行业环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束,部分行业生产相对过剩。企业如果无视环境的变化,一味为了多元化而多元化,不但达不到目的,反而会给企业带来更大风险。近些年,多元化经营企业失败率的大幅提高,就证明了这个道理。早期的上市公司,其上市时,多元化经营的理念甚为流行,产生了一大批综合类企业。但这些企业由于长期处于计划经济体制下,对市场化的资本运作缺乏经验,同时由于治理结构上的缺陷,在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎及制约,造成许多企业盲目投资扩张,其结果是战线拉得过长,主业模糊,各项业务协调能力差,最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨说:“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效,但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。
 
二、麻将机行业所处生命周期中的位置
    按发展经济学观点,任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段,企业经营的难易程度是不同的,企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去,避免进入成熟期或衰退期行业或产品中,这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此,对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要,这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中,不但不能降低风险,反而会带来更大的风险。
 
三、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用
    相关性可分为有形关联和无形关联,有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面,相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时,其多元化成功的机会较大些。有形关联之所以能容易成功,主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域,实现资源转移和共享,在新行业容易站稳脚跟,发展壮大。因此,多元化经营战略的理性方式是:在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。很多企业多元化经营之所以失败,就是企业选择多元化的方式和途径不合理。企业决策要以自身优势为基础,多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准,判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年,西方国家兼并浪潮又起,一个最显著的特点就是以相关行业为主,尽可能追求业务的相关性。

    有人提出,多元化经营相关性强不利于分散经营风险,因为同类行业或产品往往一荣俱荣,一损俱损。这话有一定道理,但要辨证地分析。商界有一条很重要的法则,那就是“不熟不做”,只有最熟悉的事情做起来风险最小。

    我国多元化经营失败的例证很多,2003年走向绝境的三九药业集团,最大的失误就在于大集团的无限多元化经营。企业无限扩大,然而能盈利的项目却不多,为了支撑企业的生存,拿出过多的现金担负不能盈利的子公司。巨大的财务危机,最终被媒体曝光,大企业的光环瞬间消失,整个三九集团走向了破产的深渊。
 
四、麻将机企业多元化经营的根本依托——核心竞争力
    谈企业的多元化经营,一定要提到企业的核心竞争能力问题。为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头,而有些企业则是昙花一现呢?关键就是看企业有没有核心竞争力。

    国外优秀的企业,大多数只投资一个行业,在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力,以此为基础再逐步考虑多元化经营。

    不管企业实施何种形式的多元化,培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务,是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务,尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化,要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标,并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业,在经营领域的选择上,都首先确定自己的核心主营业务,并积极培养核心竞争力,并以此为基础,考虑多元化经营(相关多元化经营→不相关多元化经营)。

    成功的万向集团多元化经营战略的脉络是:首先坚持的汽车配件专业化经营,在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力,在行业占领领头羊位置。1999年开始,万向收购成立了武汉万向汽车制动器有限公司,上海投资公司顺利收购了浦江期货经纪公司,2001年,万向千岛湖旅游投资股份公司成立,2002年,普天万向物流技术股份公司成立……根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入,然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(汽车制造)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的汽车行业,逐步向金融、电子、旅游等行业业进军。

    万向集团的多元化经营成功的经验可以归纳为:
    1、多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域,辅以少量的大跨度多元化经营。
    2、主要是运用无形资产(品牌、管理方法)及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产,以此方法实现多元化经营,从而达到低成本多元化的目的。
    3、除最高主管外,在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。
现实中,有些企业集团主张实行科、工、贸多元混合发展,这种观点不很妥当。因为企业的战线拉得越长,力量就越分散,控制能力就越弱。在金融危机中,韩国部分大企业相继破产倒闭,多元化经营过度是重要原因。近几年,西方国家兴起一个向主业集中,回归主业的潮流,昭示着企业对过度多元化的反省。
 
    结语:企业开展多元化经营,科学的思路是在突出核心能力的基础上,重点发展1—2个具有一定规模和相当实力的项目,形成对主业的强大支持,这对一个企业而言已经是很了不起的了。当然,这些因素的分析更多的存在于理论方面,毕竟每一个麻将机企业现实中面对的境况千差万别,许多中小企业未必决心全身心投入麻将机市场,观望之余,如果有充足的资金,能够开辟出新的市场,从而成为转型期的企业,这也无可厚非。但是一家初具规模的麻将机企业,还是应该先在机麻行业站稳脚跟,在1—2个项目上具有自己的一定竞争力之后,再考虑是否进军其他领域,进军哪个领域。毕竟,这些都是关系企业生死存亡的大事,不可马虎。

 

 

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